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利用“三化”系统完善培训体系--以广州客服中心培训体系建立为例
时间:2019-09-01 10:00:08    来源:www.hdmzk.com    浏览次数:    杂志江苏快3计划人工    我来说两句()

 杭晶晶  中国南方电网公司广州供电局客户服务中心  广东广州  510000

 

摘要:“三化”工作已在客服中心如火如荼地开展,目前已经进行了系统试运行阶段。通过“三化”系统可以得到大量的绩效数据,我们可以通过绩效数据的分析,明确员工绩效的薄弱环节,以得到客服中心迫切的培训需求,从而利用“三化”系统进行培训体系的完善。

关键词:“三化”系统绩效“四库”培训体系培训效果评估培训系统

中图分类号:F272.92    文献标识码:A    文章编号:1673-5889(2019)23-0062-02

 

 

“三化”为甘霖董事长在2017年年初全局工作会议提出的绩效管理概念和方案。 “三化”实际内容为“深化移动应用成效,与业绩评价、绩效考核挂钩,探索推进任务工单化、工单价值化、价值绩效化”的绩效考核方案。广州客服中心为了响应甘霖董事长的号召,做好“三化”工作,经历了“三化”概念导入、调研访谈、任务梳理、工单梳理、积分评定标准制定、绩效模型构建、绩效化测算、系统导入等8个阶段。目前广州客服中心针对各班组全员的“三化”工作已经开始了系统试运行。为了说明如何利用“三化”系统完善培训体系,我们将先开始介绍“三化”模型的运作方式。

 

一、“三化模型

目前客服中心的“三化”已进入了班组系统试运行阶段。“三化”前期工作的主要内容为以下四个方面:1.将各班组工作进行梳理,得到班组工作的工单库,工单库包含工单内容、权重、考核指标、工单完成角色权重分配以及其他基本信息;2.梳理各班班组考核指标,形成定量的班组指标库,为工单的定量考核以及将来的派单抢单功能做准备;3.依托工单库和指标库通过内部探讨的方式构建绩效模型;4.对绩效模型进行班组测算,并根据班组测算结果进行绩效模型调整。

目前前期工作已顺利完成,并且绩效模型已经固化。员工的月度绩效是通过完成工单获取相应的工单分值并在月底累计工单分值而获取的。员工的绩效金额的计算公式如下:

个人绩效金额=班级绩效总金额*个人月度工单积分/班级月度工单积分

其中个人月度工单积分的计算公式如下:

个人月度工单积分=Σ工单基础分值*修正系数*个人角色权重*完成率 +Σ加减分工单积分

其中加减分工单仅是一些基本的奖惩得分,实际测算可知月度分值基本很少。班级月度工单积分的计算公式如下:

班级月度工单积分=Σ个人月度工单积分

以上即为“三化”绩效模型的计算逻辑。本论文将依托该模型进行探讨如何利用“三化”系统进行培训体系的完善。由于目前“三化”系统还在试运行阶段,故目前没有可参考的历史数据,并且系统可能还存在一些不足之处;故本论文假定“三化”绩效系统已经很完善并能够准确运行和准确取数(根据目前“三化”的进展情况,我们有信心相信“三化”系统在不久的将来能达到该程度),并且从运作逻辑的角度论述如何利用“三化”进行培训体系的完善。

 

二、“三化”与人才培训

(一)利用“三化”完善人才培训体系

根据笔者多年的从业经验以及相应的论文学习,客服中心的人才培训体系为围绕“四库”(需求库、课程库、师资库、试题库)建立相应的运作机构和运作方式。本论文也将结合该观点进行讲述如何利用“三化”进行人才培训体系完善。

1.需求获取

“三化”正式运行后,在系统后台可以得到每位员工每份工单的完成情况、班组内部每类工单的整体完成情况、班组内部各员工绩效情况、部门间同岗位绩效对比以及部门间整体绩效对比等诸多信息。根据统计学的观点,对于同类型的数据信息均可以做过程能力分析,得到相应的均值和方差,这些信息也可以利用“三化”系统的后台统计功能直接获取。而我们的培训需求也可以通过这些数据的相应分析进行抽取,因为企业做培训的最终目的都是希望通过培训提高员工的工作能力和工作效率,以促使企业不断发展壮大,从而得到最大的培训投入产出比。所以实际上我们希望通过培训能够使得以上同类数据信息的均值相应得到正向提高以及方差相应变小。

所以需要利用“三化”对方差较大和均值较低的数据信息进行抓取并进行相应分析。以下以班组内部同类型工单进行说明。首先对均值较低的情况进行说明。均值较低说明工单整体完成情况不佳,这种情况下可以对班长和部分班员进行访谈获取均值较低的实际原因,甚至必要情况下可以对工单完成过程进行跟踪调研,对实际原因进行进一步分析和抽取明确哪些问题是可以通过培训以进行提高的,通过这种方式就可以得到均值较低情况下的培训需求。然后对方差较大的情况进行说明,方差较大说明部分工单完成较差,这种情况下先明确完成较差工单对应的员工,然后对员工进行集体座谈、单独访谈、好员工与差员工内部交流、工单跟踪等诸多手段进行分析方差偏差较大的实际原因,并从中抽取共性的培训需求。其他类型的数据也可以运用以上方法获取相应的培训需求,通过这种方式,可以动态监控“三化”完成情况从而动态得到相应的培训需求。

2.课程确立

通过“三化”数据分析得到的培训需求并不是能够全部或者立即全部进行相应培训的,尤其是在培训需求超出年度培训负荷的情况。这种情况,我们可以根据培训需求涉及的人员数、涉及层级、影响面、重要程度等多角度进行分析和判断。在这我们暂时认定所有培训需求我们都可以通过内部或外部资源进行相应的课程匹配的。而以上信息我们都可以通过“三化”系统进行获取;比如人员数,这个可以直接根据数据分析中涉及的人员数直接得到,比如涉及层级,该类工单涉及班长或者高岗级人员也可以直接通过工单执行情况直接得到。在获取以上信息之后,可以根据客服中心的实际情况建立相应的培训需求筛选模型,从而得到当前需要满足的培训需求,并依据这些需求确立相应的培训课程。

3.师资确立

师资有两条途径进行获取,内部和外部,相应的师资分别称为内训师和外训师。内训师可以根据“三化”系统的工单完成情况以及员工的自主意愿进行确立。比如说对于方差较大的情况,可以在工单完成优秀的员工中进行募集。对于均值较低的情况,可以在其他部门类似工单完成优秀的员工中进行募集。当“三化”运行较长时间后,客服中心出现人员调动的情况,对刚接触工作的员工的培训甚至可以根据历史“三化”数据寻找内训师。通过这种方式的推行,这样就可以逐步建立起客服中心的内训师队伍。当然,外训师就跟“三化”系统没有明显关联。

4.试题确立

试题的确立实际上跟“三化”系统关联不大,完全可以由任课教师直接确定的,但是“三化”可以作为参考。任课教师可以将试题更多地与实际的工单执行进行挂钩,这样反过来也促使任课教师能够结合客服中心的实际工作进行课程开展,使得员工通过课程学些,能够真真切切地提升各自的工作效率以及绩效。而任课教师通过试题与工单执行的关联进一步强化员工对课程理解以及对工作的理解,并且为后续课程优化提供依据。

5.培训效果评估

由于以上培训都是基于“三化”系统进行实施,所以该类培训可以直接利用“三化”系统直接进行培训效果评估。根据以上论述可知,培训课程是根据工单完成情况进行确立,所以可以根据培训前后的工单完成情况差异,得到相应的培训产出评价。根据当前流行的培训投入产出评价模型,可以将相应的完成差异转化为培训产出值,并根据培训投入产出理论计算出相应的培训投入,从而得到培训投入产出值,由此就可以明确培训效果。

对于并非由“三化”系统确立的培训课程,也可以利用“三化”系统进行相应的培训效果评估,方法类似于由“三化”系统确立的课程培训效果评估方法,但是对于培训涉及的工单或者指标则需要利用一些技术手段进行寻找,该类技术手段并非本论文需要讨论的内容。

“三化”系统与培训系统

通过以上讲述可以知道“三化”与培训存在紧密的联系。所以在将来建立培训信息系统时,可以将培训信息系统与“三化”系统进行关联,利用系统的关联可直接完成部分数据统计以及部分培训需求分析、后期效果评估等相关工作,这样既可以达成客服中心培训体系科学化,也能减少相应工作人员的工作负荷,形成真正科学、高效、高质的培训体系。

“三化”搭建培训体系的局限性

本论文讲述的是如何利用“三化”进行培训体系的完善,并非利用“三化”进行全面培训体系的搭建,是因为利用“三化”搭建培训体系存在较大的局限性,因为“三化”系统考虑的是当前的绩效,并没有对将来战略层面的考虑,但是在培训体系搭建的过程中不仅需要考虑当前的需求,还需要考虑公司层面长远的战略发展、一些“三化”不能体现的隐形问题以及公司对员工的人文关怀等其他诸多方面的。虽然“三化”搭建培训体系存在这样的局限性,但是“三化”反应出的问题更多是当前急需解决的,并且“三化”也可作为培训效果的一面镜子,所以“三化”系统对培训体系的搭建还是有着密不可分的重要作用。

 

三、结束语

本论文结合本年度客服中心的重点工作--“三化”系统的建立,讲述如何利用“三化”系统对客服中心的培训体系进行完善。可以通过“三化”系统的数据信息进行统计分析,并建立相应的“四库”。利用培训前后绩效差别的统计分析得到培训的投入产出比,进而明确培训的效果。并且将来培训信息系统建立时,可以将“三化”系统和培训系统进行关联,以建立科学、高效、高质的培训体系。

培训体系的建立对一家企业有着举足轻重的重用,也是现代企业人资管理的重要一环。笔者希望在将来“三化”系统逐步完善的情况下,培训体系也能够走向完善,为客服中心达成卓越管理铺下铺下坚硬的基石。

 

参考文献

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